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Las tres “S”: Sistema+Sanitario+Social. Lo que no puede esperar. 21/10/2012

Posted by alopezdelval in Planificación.
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Hoy es un día gris (por el tiempo meteorológico) y triste en lo personal, pues acaba de fallecer la madre de una persona muy querida para mí.

Uno de tantos ejemplos de mujer responsable, trabajadora, sensata y vital, que conforme fue ganando años fue, así mismo, “ganando” patologías que, individualmente no suponían demasiado, pero en conjunto han provocado el desenlace. Este post va en su memoria.

Y este hecho me hace escribir unas breves reflexiones sobre aquellos cambios, o aquella nueva orientación, que debe asumir nuestro Sistema Sanitario, elementos que llevo manifiesto repetidamente en este blog.

  • Reorientación del sistema hacia la cronicidad y qué recursos se necesitan para ello.
  • Participación de todos los recursos existentes en el sistema, públicos y privados.
  • Gestión de Procesos Asistenciales y Medicina Basada en la Evidencia.

Hay una cuarta orientación, como es la cultura de la Prevención, de la que no hablaré hoy pues traspasa el Sistema Sanitario y Social (SSS) y abarca a todas las políticas públicas, especialmente la educación. Y posiblemente ha sido el mayor fiasco.

Bajo mi punto de vista estos son los aspectos principales, pues hay otros, sobre los que trabajar y profundizar. Es un cambio radical de la concepción del Sistema Sanitario (y Social), que debe prepararse por expertos e ir implementándose poco a poco, y posiblemente llevará tiempo, mucho tiempo.

Y además de todo esto se produce la coincidencia con la celebración de dos eventos muy  interesantes. Cronológicamente el primero ha sido la 9ª edición del Workshop en Gestión Sanitaria organizado por Novartis, y la segunda ha sido el 4º Encuentro de Directivos de la Salud organizado por Sanitaria 2000.

Casualmente algunos de los principales temas de debate fueron los mencionados.

Nuestra situación de partida, ya conocida, es la siguiente:

  • Orientación a la cronicidad: Nuestro sistema está orientado a enfermos agudos. La población envejecida y envejeciendo. Mínima existencia de recursos para pacientes subagudos. Mínima coordinación de los espacios sanitario y social. Hay recursos privados excedentes y recursos públicos inexistentes.
  • Participación de todos los recursos del Sistema, Públicos y Privados. En el Sistema Sanitario están habiendo experiencias PPP, todavía no suficientemente evaluadas, pero sigue existiendo una severa contestación por una parte de la población. Lo que si parece natural es que su financiación sea per cápita.  De cara al Sistema Social, excepto en alguna Comunidad Autónoma, la participación privada es mínima, cuando es precisamente este sector el que dispone de más recursos sobre todo en núcleos poblacionales importantes. No hay experiencias conjuntas de modelos PPP que incluyan la parte social y la sanitaria.
  • Con respecto a la Gestión de Procesos Asistenciales y Medicina Basada en la Evidencia, a nivel institucional, ha habido Comunidades que han realizado numerosos esfuerzos al respecto, pero creo sin demasiado éxito. Este es el verdadero cambio cultural a realizar que no puede basarse en iniciativas locales, por muy loables que estas sean. Seguimos con un modelo de atención de hace 30 ó 40 años, obviando que disponemos de unos potentes Sistemas de Información que deberían ser el fundamento de “controller” de los procesos asistenciales definidos.

Creo que tenemos todas las herramientas para comenzar el principio del cambio, hace falta voluntad política y cooperación, y además estoy convencido que económicamente no debería suponer un aumento de la financiación, si no es al contrario.

Y quizá en estos momentos de aguda y grave crisis es el momento de implementarlos. Con toda seguridad.

Para finalizar extraigo algunos fragmentos de dichos encuentros de directivos:

  • El modelo actual está agotado.
  • Debemos reformular el hospital, desarrollar la gestión clínica y la gestión por procesos y comprometer al directivo en esta responsabilidad.
  • Existen estudios que señalan que el modelo convencional versus el modelo de colaboración público privada, desde el punto de vista coste unitario, es superior en un 15 por ciento o 20 por ciento.
  • Las organizaciones de excelencia han de mejorar en trabajar la gestión clínica basada en la evidencia científica.
  • Reorganización asistencial y transformación de las organizaciones para poder “sobrevivir”, y para poder hacer frente, por un lado, a la variabilidad en la asistencia médica, apostando por una gestión descentralizada y por procesos; y por otro lado, al aumento de la cronicidad.
  • Hay que orientar las organizaciones al paciente crónico.
  • Integración funcional de la Atención Primaria y la Atención Especializada y apostar por los nuevos roles de Enfermería, puesto que en ellos pivota gran parte de la transformación y no les sacamos todo el partido que se podría.
  • Necesidad de reconsiderar el terciarismo, haciendo posible que los hospitales compartan servicios de forma eficiente, “se trata de pasar de centros de excelencia a equipos de excelencia”.
  • Según datos de la Sociedad Española de Medicina Interna, las enfermedades crónicas llegan a motivar el 80% de las consultas de Atención Primaria y el 60% de los ingresos hospitalarios en España.
  • La reforma debe orientarse hacia el desarrollo de la gestión por procesos, de la gestión clínica y debe basarse en equipos más horizontales y menos jerarquizados.
  • Un nivel de atraso es la esclerosis organizativa. El modelo de hospital que tenemos es un modelo de hace 40 años, no logramos integrar los diferentes modelos asistenciales, de forma que perdemos eficiencia y mareamos a los pacientes. Tenemos un largo camino por recorrer en la organización sanitaria e integración de los niveles asistenciales.
  • Las estructuras actuales están diseñadas para tratar a un tipo de paciente que ya no existe.
  • Valorar el coste beneficio, coste utilidad y coste de oportunidad a la hora de implementar nuevos procedimientos diagnósticos o terapéuticos.
  • Revisión de la práctica clínica y disponer de herramientas para incentivar la práctica clínica eficiente.
  • Reorientar, reinvertir, desinvertir y ajustar.

 Enlaces

Directivos sanitarios de toda España debaten los retos de gestión ante la Reforma del Sistema Nacional de Salud.

Directivos sanitarios defienden la transformación de las organizaciones hacia los crónicos y apuestan por la innovación y colaboración público-privada.

4º encuentro de Directivos de la Salud.

Arenas CA. Sostenibilidad y Desperdicio. 4º encuentro de Directivos de la Salud.

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Comentarios»

1. Antonio - 23/10/2012

Alex,

¿Te das cuenta que para mejorar todo lo que indicas tendrías que ser el Ministro de Sanidad??? (y si te deja el de Hacienda!).

¡Ojalá lo seas!, pero …

Un fuerte abrazo,
Antonio

alopezdelval - 23/10/2012

No te creas, los Ministros ganan poquito.
Aplicar este tipo de medidas hace crujir al sistema actual. Mejor dicho, en el actual es sumamente difícil. A ver quién rompe el status quo establecido.
Y no me desees cosas malas.
Pero es posible. Y si se consigue implicar a un reducido núcleo de profesionales, no se necesita más (ni menos), sería factible.
Hace falta mucho mucho mucho diálogo y conocimiento, aprender mutuamente y buscar objetivos comunes. Y lealtad mutua.
Otro abrazo para tí.

2. Las tres “S”: Sistema+Sanitario+Social. Lo que no puede esperar. | Gestión Sanitaria | Scoop.it - 21/10/2012

[…] Y este hecho me hace escribir unas breves reflexiones sobre aquellos cambios, o aquella nueva orientación, que debe asumir nuestro Sistema Sanitario, elementos que llevo manifiesto repetidamente en este blog. Reorientación del sistema hacia la cronicidad y qué recursos se necesitan para ello.Participación de todos los recursos existentes en el sistema, públicos y privados.Gestión de Procesos Asistenciales y Medicina Basada en la Evidencia.Hay una cuarta orientación, como es la cultura de la Prevención, de la que no hablaré hoy pues traspasa el Sistema Sanitario y Social (SSS) y abarca a todas las políticas públicas, especialmente la educación. Y posiblemente ha sido el mayor fiasco.    […]

3. Carlos Albert Arenas (@ArenasKray) - 21/10/2012

Muy interesante post. Agradezco la cita. Una puntualización. Los modelos PPP concesiones administrativas tanto en la Comunidad Valenciana como en Madrid no están sometidos a severa contestación por la población que es beneficiaria de los mismos que suelen estár encantada por las mayores comodidades hoteleras y menores listas de espera que tienen respecto a los hospitales públicos tradicionales, así como una igual calidad asistencial, la mayoría de las veces con carteras de servicios más completas.
La oposición a esté modelo es únicamente política e ideológica por parte de personas ideologizadas para la cual la sanidad pública pura es la única posible y deseable.
Yo estoy rodeado por dos áreas concesionales y tutelamos una de ellas a través del Comisionado, que es una especie de inspector que coloca en la concesión la Conselleria de Sanitat para evitar que se produzca merma de la calidad asistencial o de la accesibilidad de la población. Sabemos perfectamente la cápita que reciben de la Consellería y que efectivamente su gasto per capita poblacional esta como tu dices entre 15-20% inferior al de los departamentos públicos, con una calidad de servicio optima y buenos profesionales que además suelen estar satisfechos con la institución en la que trabajan y tienen mayores incentivos al rendimiento y la excelencia.

alopezdelval - 21/10/2012

Casi me das en la yugular :)))). Es absolutamente cierto lo que dices. Si le preguntas a la población asistida el sentimiento es exactamente ese. Cuando hablo de “contestada” puedo referirme a estos modelos PPP o a cualquier otro elemento social (p.e. educación). Hay un nutrido núcleo duro ideológicamente posicionado que sistemáticamente ataca cualquier elemento que no sea el público convencional, y a este me refiero.
Fuí gerente de un Consorcio Público, sometido a derecho privado. En SEIS meses se puso en marcha un Centro de Alta resolución con todas las especialidades para 35.000 habitantes, cirugía incluida. Testeando a la población, simplemente no se lo podían creer. No era satisfacción, a veces entusiasmo por no tener que desplazarse el paciente y su familia 80 km hasta el hospital para operarse de cataratas, por ejemplo. Y sin embargo algunas organizaciones sindicales y alguna política disparaban sistemáticamente por la “privatización”. Mira tú, con todos los patronos del Consorcio públicos.


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