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La profesionalización de los Directivos Sanitarios 14/10/2012

Posted by alopezdelval in Función directiva.
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 Hoy haré unos comentarios sobre el documento “La profesionalización de los Directivos de la Salud”, confeccionado por la Sociedad Española de Directivos de la Salud (SEDISA) con la colaboración de TEA – CEGOS [ver link].

En primer lugar creo debe ser suficientemente ponderada la labor que Sedisa está llevando a cabo en estos últimos años en favor, no sólo del entendimiento y comprensión de la Gestión Sanitaria, sino sus múltiples colaboraciones con el Sistema Sanitario en todos los aspectos referentes al mismo. La Sociedad se ha rodeado de un elenco de profesionales de primer nivel, extraordinarios conocedores del medio, de reconocido prestigio, que han dado un impulso definitivo a la profesión y al sector.

Y una labor que está desarrollando SEDISA con ahínco y seriedad es el dotar de un “marco” a la gestión sanitaria, por encima del actualmente existente.

Y es especialmente relevante por la situación sobrevenida desde principios de los 2000, donde se “centrifugó” el Sistema Sanitario con las masivas transferencias al extinto territorio INSALUD.

Aún recuerdo con cierta melancolía cuando, en los años 1996 a 2000 hubo una “explosión” de interés por la gestión sanitaria, que se difundió por casi la totalidad de las organizaciones sanitarias, principalmente el INSALUD.

Fueron tiempos en los que masivamente, facultativos, enfermeras, jefaturas, de la sanidad pública y privada (algo muy relevante), se lanzaron a realizar por cuenta propia (algo aún más relevante) cursos y másteres de gestión sanitaria, que obviamente crecieron exponencialmente debido a la demanda.

Fueron momentos de liderazgo, franco liderazgo sanitario, probablemente el único que ha habido en la etapa democrática, si exceptuamos puntualmente algún consejero en alguno de nuestros 17 países llamados Comunidades Autónomas.

Y este liderazgo provenía fundamentalmente de la “autoritas” del entonces Presidente Ejecutivo del INSALUD, que no era médico, pero que supo rodearse a su vez de profesionales de primer nivel que conocían la meso y la microgestión.

Recuerdo como, en algún viaje que realicé a Barcelona en esos años, oí por primera vez desde Cataluña lo de “España nos roba”. Qué curioso casi 15 años después que sea el leit motiv de una posible secesión. El motivo por el que se consideraba que España metía mano a la cartera de Cataluña era porque la financiación sanitaria de las CCAA transferidas estaba referida a la del INSALUD, el 49% de la asistencia estatal. Y en ese tiempo se consiguieron desviaciones presupuestarias mínimas en el INSALUD (alrededor del 3%), cifras que ni antes ni después se han alcanzado, pero Cataluña tenía desviaciones del 12%, con lo cual había un sentimiento de subfinanciación.

Y lo dicho en estos párrafos anteriores es relevante para expresar mis opiniones, o más bien reflexiones, sobre el documento de SEDISA.

Es un primer abordaje muy serio y profundo de un problema arrastrado desde hace muchos años. El documento es muy sensible y coincido con él en casi todos los aspectos.

Sin embargo me preocupan otros.

Sector privado.

Me preocupa en este documento la escasa presencia del sector privado en la consideración de directivos, creo que se menciona exclusivamente en una ocasión.

Y por supuesto no puedo estar de acuerdo con frases como el párrafo que indica que un directivo de gestión pública “necesita una mayor capacidad de reflexión y pensamiento que un directivo mercantil”.

Cuando menos contrasta con, por ejemplo, el nuevo Modelo de Gestión Compartida de la Comunidad Valenciana (bueno, si se consigue desarrollar), en el que expresamente se indica que se dotará a los directivos de conocimientos empresariales.

Otro asunto es que todos somos directivos mercantiles, pues trabajamos por dinero. Quiero creer que ha sido un lapsus léxico que debería haberse escrito como “directivo de una mercantil”.

Aun así, y por mi experiencia personal, aun siendo ámbitos bien distintos, puedo asegurar que el directivo de una mercantil las “pasa canutas”, y que desde luego no solo tiene que tener capacidad de reflexión y de pensamiento, sino una imaginación desbordante en ocasiones para conseguir los objetivos marcados. Mucho más que en una organización pública.

Y el hecho es que, después de la Centrifugación del INSALUD, época en la que había muchos “pesos pesados” de la gestión sanitaria, en su inmensa mayoría estos se fueron al sector privado donde han desarrollado muy interesantes carreras profesionales.

No hay que olvidar que el sector privado es el 30% de la asistencia que se presta en España, y que tiene multitud de entidades e instituciones: Compañías, Mutuas, Grupos Hospitalarios, a su vez con multitud de puestos directivos altos o medios, que también deben decir algo en este sentido, además de aprovecharse de los contenidos del proyecto.

 Otros tipos de directivos.

Un Centro Sanitario funciona eficientemente si sus mandos intermedios lo hacen. Esto es también gestión sanitaria, y mucha.

Quizá es prematuro, pues es un Resumen Ejecutivo posiblemente inicial, pero no hay que olvidar a Direcciones, Subdirecciones y Jefaturas en el sector público y en el privado.

Creo una obligación intentar “enganchar” a estos profesionales a la Gestión Sanitaria.

 Intrusismo profesional

Cuando se comenta que “algunas designaciones de gestores sanitarios pueden tratarse de intrusismo profesional promovido por las autoridades sanitarias encargadas de la elección”,  creo no es afortunada.

Los responsables políticos son los responsables de los gestores, no al revés. Si un gestor no es considerado como óptimo la culpa no es del gestor, sino de quien lo pone. Pero por otro lado a la hora de elegir todos tendemos a acudir a personas con las que tenemos confianza personal.

El resto es sentido común, pues además de confianza personal tienes que tener las capacidades para el puesto.

En la Sanidad Privada, a un CEO no creo que nadie le acuse de intrusismo profesional por designar a un responsable, pues no tiene sentido. En el caso de la administración el responsable político es el CEO.

Pero en ambas habría que rendir cuentas después, el problema es que en la administración las cuentas que se rinden son políticas, por lo menos así ha sido hasta ahora.

Y con esto no indico que esté de acuerdo con el actual mecanismo de nombramientos, pero sí con aplicar el sentido común.

 Registro de profesionales

En época del INSALUD creo que ya hubo un Registro Centralizado de Directivos, con su CV. Pienso que se recurrió escasamente a él excepto para puestos de segundo nivel como subdirector o director médico o de enfermería de hospitales comarcales.

Si esto ocurrió con un territorio como el INSALUD, con territorios pequeñitos en las CCAA pesará mucho más el concepto de “confianza”.

 Carrera profesional y emolumentos.

Es obvio que parte de la desafección que hay en estos momentos a dar el paso para trabajar en la Sanidad Pública como directivo son los emolumentos. En la Sanidad Privada se retribuye algo mejor.

Si los gestores públicos tienen que rendir cuentas objetivas (no políticas, que son las que se han rendido muchas veces en los últimos años), tienen que tener una consideración salarial suficiente para su puesto.

Sin embargo, creo difícil hablar de carrera profesional pautada para los directivos, y mucho menos una “trayectoria profesional” de 3+3 años como se sugiere (3 años en un hospital comarcal, 3 años en un hospital nivel 2) antes de llegar a un hospital de nivel 3 (universitario).

Y lo expreso porque creo que la Dirección de Organizaciones no es una ciencia, y se parece más a un arte. A tener cualidades.

Yo puedo prepararme exhaustivamente, y entrenar mucho, pero nunca jugaré en primera división pues no tengo cualidades para jugar al fútbol.

Me suena como si a Lionel Messi se le dice que para jugar en el primer equipo tienes que pasar 3 años en el Barcelona C y 3 en el Barcelona B, y después ya en primera.

Me remito a mi post publicado el 8 de julio de 2012 sobre la Función Directiva: POSDCORB  [ver link] en el que el Dr. Gutiérrez habla de la creatividad y la intuición por encima del proceso racional y analítico.

Será que soy anárquico e iconoclasta, pero me defino con esta concepción de la Función Directiva.

Conozco algunos facultativos que, con mucha probabilidad, llegarían a ser buenos directivos porque tienen “autoritas”, como el antiguo Presidente Ejecutivo del INSALUD.

Y, por ejemplo, con esta concepción prácticamente ningún CEO, Director Médico Nacional y otros altos cargos de Compañías, Mutuas o Grupos Sanitarios, podría ser Gerente de un Hospital Universitario.

Por otro lado pienso que la existencia de un Diccionario Abierto de Competencias Directivas está muy bien en el ámbito teórico, pero, en muchas ocasiones, puede ocurrir como a Ramón y Cajal cuando opositó a la Cátedra, que preguntó ¿Quién me va a examinar?. Obviamente él tenía más conocimientos que el tribunal.

Sí es buena y positiva la existencia de un cierto itinerario formativo, no limitativo, pero no considero la existencia de un título oficial (haciendo una broma “Diplomado en Jefe”).

La formación actual es individual y errática. Cada uno se forma como puede. Sería bueno unificarla y que fueran las propias escuelas las que promocionaran a sus alumnos. En esto IESE, ESADE, IE llevan haciéndolo años con éxito.

Que compitan por resultados entre ellas.

 Cualidades del directivo.

Acabo destacando las cualidades que menciona SEDISA como claves para la dirección sanitaria: liderazgo, resiliencia, integridad y ética, trabajo en equipo, comunicación, dirección y desarrollo de personas, orientación al cliente, orientación a resultados, actitud ejemplarizante.

Me gusta mucho “resiliencia”, que podríamos decir es como el “estoicismo moldeable”.

Estas son las cualidades que se enseñan en las Escuelas de Negocio para ser un buen directivo.

Pero si nos fijamos con la mayoría de ellas, se nace.

Como corolario final, agradezco a SEDISA su profesionalidad y perseverancia. Despacio pero seguro están trabajando para ordenar y mejorar nuestro Sistema Sanitario. Lo que es aún más difícil en los tiempos que corren.

Chapeau!!!!

La Función Directiva: POSDCORB. 08/07/2012

Posted by alopezdelval in Función directiva.
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Todavía no había publicado ningún post sobre la Función Directiva, siendo un tema sobre el que me gusta reflexionar habitualmente.

Así que para ello aprovecho el Post del Dr. Gutiérrez (Regimen Sanitatis 2.0: POSDCORB: Qué hacen y qué creen que hacen los directivos.)

Lo primero de todo es entristecerme por no conocer al autor de libro “The Nature of Managerial Work”, Henry Mintzberg, que según el autor parece ser un iconoclasta de la estrategia empresarial, algo interesante para mi persona, pues me defino practicante de la iconoclasia.

El profesor Mintzberg atacó la planificación y gestión estratégica, propugnando la creatividad e intuición de la estrategia por encima del proceso racional y analítico.

O sea, parece más cerca de los latinos que de los anglosajones. Siempre digo que “el papel lo aguanta todo”, después la realidad es la que se impone.

Extraeré algunos fragmentos del post, de interesante lectura todo él, pues con toda seguridad los lectores que ocupan puestos directivos “les sonará vagamente” (ironía) muchas de las afirmaciones del Profesor Mintzberg, y quienes no ocupen o hayan ocupado puestos directivos seguramente les vendrá alguno (s) a la cabeza.

Dice el Profesor Mintzberg:

“Lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los gerentes eficientes implicaba un manejo de las situaciones caóticas, imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo trivial de lo esencial. En realidad, el trabajo de un gerente implica adoptar diferentes roles en diferentes situaciones, para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas”.

Este párrafo no es baladí. Es el día a día de un Directivo palabra por palabra.

También es muy interesante la idea de que hay diferencias entre lo que los directivos hacen y lo que dicen que hacen. Y escribe lo siguiente:

  • “El directivo se ha convertido en el héroe popular de la sociedad contemporánea americana, aunque apenas sepamos nada sobre lo que hace. Nos dicen que personifica la genial eficiencia americana, y que es a este grupo de unos diez millones de individuos [se refiere a 1968] a quien América debe su éxito material y de organización”. (…)
  • “El directivo se prepara en apariencia cursando programas de MBA y MPA en el mundo entero, se suscribe a revistas como Fortune o Business Week y se le describe en publicaciones como el Administrative Science  Quaterly y el Journal of Management Studies. Se le invita a cientos de cursillos supuestamente concebidos para ayudarle a gestionar mejor, y si trabaja en una de las organizaciones públicas o privadas de mayor envergadura, sin duda habrá conocido algún programa interno de desarrollo de gestión. Por lo demás, se encuentra rodeado de equipos de expertos en gestión: planificadores, diseñadores de sistemas de información, especialistas en investigación operativa, etc., cuya existencia se justifica para que las organizaciones y, ante todo, sus directivos, sean más eficaces a la hora de desempeñar su trabajo. Y aun así, seguimos sin saber qué es lo que hace”.

Desmitifica la cualidad de CIENCIA aplicada a la Gestión, indicando que es en realidad una disciplina que integra un conjunto de conocimientos, habilidades, capacidades y competencias consideradas necesarias para optimizar los recursos puestos a disposición de alguien en un momento dado, con el propósito de maximizar su rendimiento.

Explica las tareas y funciones directivas mediante el acrónimo POSDCORB:

  • Planning (planificar)
  • Organizing (organizar)
  • Staffing (dirigir al personal)
  • Directing (tomar decisiones)
  • Coordinating (coordinar, interrelacionar a las partes)
  • Reporting (informar)
  • Budgeting (presupuestar)

Pone en entredicho la labor estratégica del Directivo, pues “en realidad los gerentes y directivos no dedican tiempo al largo plazo ni a la toma de decisiones con carácter estratégico. Son “esclavos” del momento (el conocido: “lo urgente no deja hacer lo importante”), moviéndose de tarea en tarea (como si le tiraran de unos hilos), con continuas distracciones. El tiempo medio que dedica un directivo a una tarea es de nueve minutos“.

De las conclusiones extraigo las siguientes:

  1. Los distintos puestos directivos son sumamente parecidos, sean estos capataces, presidentes, altos funcionarios públicos o directores generales. Pueden describirse de acuerdo con sus roles fundamentales o predominantes y sus características.
  2. Gran parte del poder del directivo procede de la información; en ocasiones es el único que accede a algún tipo de información, lo que le confiere una mayor capacidad y eficacia para adoptar decisiones, situándole en una posición de preeminencia.
  3. El directivo se encuentra en una especie de círculo vicioso: las presiones a las se ve sometido le obligan a adoptar características de trabajo y pautas cada vez más superficiales que dificultan la ayuda de los científicos de gestión y resolución de los problemas, lo que incrementa las presiones, y así sucesivamente.
  4. El trabajo directivo es inmensamente complejo, más de lo que suele deducirse de la literatura tradicional sobre el tema (…).

Apoyándome en el Profesor Mintzberg, para mí es muy importante cómo un directivo maneja la información,  cómo la capta y supervisa, y cómo la transmite interna y externamente, lo que le capacita para tomar DECISIONES. Según el profesor Mintzberg hay cuatro roles decisionales en el directivo:

  • Emprendedor, iniciando o promoviendo cambios que mejoren la eficacia de la organización.
  • Solucionador de problemas, encargándose de resolver las interferencias y problemas imprevistos que puedan surgir.
  • Asignador de recursos, decidiendo cómo se aplican los distintos tipos de recursos, quién obtiene qué y quién hará qué.
  • Negociador, realizando pactos o estableciendo acuerdos y negociaciones.

El profesor Mintzberg ha sido muy crítico con las Escuelas de Negocios, por ser demasiado teóricas y alejadas de la realidad. Para él la crisis económica iniciada en 2007 no fue propiamente una crisis financiera, sino una crisis de Management, poniendo además en cuestión las fórmulas de remuneración de los directivos y los “bonus” por objetivos, que considera fáciles de manipular.

Cada uno que haga su propio juicio, generalmente por comparación.

Y evidentemente buscaré este libro.

Encuesta a directivos sanitarios 26/04/2012

Posted by alopezdelval in Función directiva, RRHH.
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Me hago eco de algunos resultados de una encuesta realizada por la Sociedad Española de Directivos de la Salud (Sedisa) entre sus socios.
Llama la atención el nivel retributivo, pues el 47% manifiestan percibir unas retribuciones entre 40.000 y 60.000 euros, siendo absoluta mayoría los directivos que tienen un nivel académico superior más master más doctorado.
El 71% de las respuestas manifiestan que la selección del directivo sanitario depende de su afinidad política, en mayor medida que la experiencia en gestión, gerencial y/o clínica.
El 83% manifiesta no tener autonomía en la toma de decisiones estratégicas.

Estos tres resultados de la encuesta nos proporcionan una imagen de cuál es el campo de juego.

Muchas cosas habría que cambiar, me temo. Animo a Sedisa a seguir luchando por una mayor racionalización de la función directiva pública.

Fuente: Estevez J. Profesionalización de directivos. Todo Hospital 2012, 273: 2-3.