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La profesionalización de los Directivos Sanitarios 14/10/2012

Posted by alopezdelval in Función directiva.
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 Hoy haré unos comentarios sobre el documento “La profesionalización de los Directivos de la Salud”, confeccionado por la Sociedad Española de Directivos de la Salud (SEDISA) con la colaboración de TEA – CEGOS [ver link].

En primer lugar creo debe ser suficientemente ponderada la labor que Sedisa está llevando a cabo en estos últimos años en favor, no sólo del entendimiento y comprensión de la Gestión Sanitaria, sino sus múltiples colaboraciones con el Sistema Sanitario en todos los aspectos referentes al mismo. La Sociedad se ha rodeado de un elenco de profesionales de primer nivel, extraordinarios conocedores del medio, de reconocido prestigio, que han dado un impulso definitivo a la profesión y al sector.

Y una labor que está desarrollando SEDISA con ahínco y seriedad es el dotar de un “marco” a la gestión sanitaria, por encima del actualmente existente.

Y es especialmente relevante por la situación sobrevenida desde principios de los 2000, donde se “centrifugó” el Sistema Sanitario con las masivas transferencias al extinto territorio INSALUD.

Aún recuerdo con cierta melancolía cuando, en los años 1996 a 2000 hubo una “explosión” de interés por la gestión sanitaria, que se difundió por casi la totalidad de las organizaciones sanitarias, principalmente el INSALUD.

Fueron tiempos en los que masivamente, facultativos, enfermeras, jefaturas, de la sanidad pública y privada (algo muy relevante), se lanzaron a realizar por cuenta propia (algo aún más relevante) cursos y másteres de gestión sanitaria, que obviamente crecieron exponencialmente debido a la demanda.

Fueron momentos de liderazgo, franco liderazgo sanitario, probablemente el único que ha habido en la etapa democrática, si exceptuamos puntualmente algún consejero en alguno de nuestros 17 países llamados Comunidades Autónomas.

Y este liderazgo provenía fundamentalmente de la “autoritas” del entonces Presidente Ejecutivo del INSALUD, que no era médico, pero que supo rodearse a su vez de profesionales de primer nivel que conocían la meso y la microgestión.

Recuerdo como, en algún viaje que realicé a Barcelona en esos años, oí por primera vez desde Cataluña lo de “España nos roba”. Qué curioso casi 15 años después que sea el leit motiv de una posible secesión. El motivo por el que se consideraba que España metía mano a la cartera de Cataluña era porque la financiación sanitaria de las CCAA transferidas estaba referida a la del INSALUD, el 49% de la asistencia estatal. Y en ese tiempo se consiguieron desviaciones presupuestarias mínimas en el INSALUD (alrededor del 3%), cifras que ni antes ni después se han alcanzado, pero Cataluña tenía desviaciones del 12%, con lo cual había un sentimiento de subfinanciación.

Y lo dicho en estos párrafos anteriores es relevante para expresar mis opiniones, o más bien reflexiones, sobre el documento de SEDISA.

Es un primer abordaje muy serio y profundo de un problema arrastrado desde hace muchos años. El documento es muy sensible y coincido con él en casi todos los aspectos.

Sin embargo me preocupan otros.

Sector privado.

Me preocupa en este documento la escasa presencia del sector privado en la consideración de directivos, creo que se menciona exclusivamente en una ocasión.

Y por supuesto no puedo estar de acuerdo con frases como el párrafo que indica que un directivo de gestión pública “necesita una mayor capacidad de reflexión y pensamiento que un directivo mercantil”.

Cuando menos contrasta con, por ejemplo, el nuevo Modelo de Gestión Compartida de la Comunidad Valenciana (bueno, si se consigue desarrollar), en el que expresamente se indica que se dotará a los directivos de conocimientos empresariales.

Otro asunto es que todos somos directivos mercantiles, pues trabajamos por dinero. Quiero creer que ha sido un lapsus léxico que debería haberse escrito como “directivo de una mercantil”.

Aun así, y por mi experiencia personal, aun siendo ámbitos bien distintos, puedo asegurar que el directivo de una mercantil las “pasa canutas”, y que desde luego no solo tiene que tener capacidad de reflexión y de pensamiento, sino una imaginación desbordante en ocasiones para conseguir los objetivos marcados. Mucho más que en una organización pública.

Y el hecho es que, después de la Centrifugación del INSALUD, época en la que había muchos “pesos pesados” de la gestión sanitaria, en su inmensa mayoría estos se fueron al sector privado donde han desarrollado muy interesantes carreras profesionales.

No hay que olvidar que el sector privado es el 30% de la asistencia que se presta en España, y que tiene multitud de entidades e instituciones: Compañías, Mutuas, Grupos Hospitalarios, a su vez con multitud de puestos directivos altos o medios, que también deben decir algo en este sentido, además de aprovecharse de los contenidos del proyecto.

 Otros tipos de directivos.

Un Centro Sanitario funciona eficientemente si sus mandos intermedios lo hacen. Esto es también gestión sanitaria, y mucha.

Quizá es prematuro, pues es un Resumen Ejecutivo posiblemente inicial, pero no hay que olvidar a Direcciones, Subdirecciones y Jefaturas en el sector público y en el privado.

Creo una obligación intentar “enganchar” a estos profesionales a la Gestión Sanitaria.

 Intrusismo profesional

Cuando se comenta que “algunas designaciones de gestores sanitarios pueden tratarse de intrusismo profesional promovido por las autoridades sanitarias encargadas de la elección”,  creo no es afortunada.

Los responsables políticos son los responsables de los gestores, no al revés. Si un gestor no es considerado como óptimo la culpa no es del gestor, sino de quien lo pone. Pero por otro lado a la hora de elegir todos tendemos a acudir a personas con las que tenemos confianza personal.

El resto es sentido común, pues además de confianza personal tienes que tener las capacidades para el puesto.

En la Sanidad Privada, a un CEO no creo que nadie le acuse de intrusismo profesional por designar a un responsable, pues no tiene sentido. En el caso de la administración el responsable político es el CEO.

Pero en ambas habría que rendir cuentas después, el problema es que en la administración las cuentas que se rinden son políticas, por lo menos así ha sido hasta ahora.

Y con esto no indico que esté de acuerdo con el actual mecanismo de nombramientos, pero sí con aplicar el sentido común.

 Registro de profesionales

En época del INSALUD creo que ya hubo un Registro Centralizado de Directivos, con su CV. Pienso que se recurrió escasamente a él excepto para puestos de segundo nivel como subdirector o director médico o de enfermería de hospitales comarcales.

Si esto ocurrió con un territorio como el INSALUD, con territorios pequeñitos en las CCAA pesará mucho más el concepto de “confianza”.

 Carrera profesional y emolumentos.

Es obvio que parte de la desafección que hay en estos momentos a dar el paso para trabajar en la Sanidad Pública como directivo son los emolumentos. En la Sanidad Privada se retribuye algo mejor.

Si los gestores públicos tienen que rendir cuentas objetivas (no políticas, que son las que se han rendido muchas veces en los últimos años), tienen que tener una consideración salarial suficiente para su puesto.

Sin embargo, creo difícil hablar de carrera profesional pautada para los directivos, y mucho menos una “trayectoria profesional” de 3+3 años como se sugiere (3 años en un hospital comarcal, 3 años en un hospital nivel 2) antes de llegar a un hospital de nivel 3 (universitario).

Y lo expreso porque creo que la Dirección de Organizaciones no es una ciencia, y se parece más a un arte. A tener cualidades.

Yo puedo prepararme exhaustivamente, y entrenar mucho, pero nunca jugaré en primera división pues no tengo cualidades para jugar al fútbol.

Me suena como si a Lionel Messi se le dice que para jugar en el primer equipo tienes que pasar 3 años en el Barcelona C y 3 en el Barcelona B, y después ya en primera.

Me remito a mi post publicado el 8 de julio de 2012 sobre la Función Directiva: POSDCORB  [ver link] en el que el Dr. Gutiérrez habla de la creatividad y la intuición por encima del proceso racional y analítico.

Será que soy anárquico e iconoclasta, pero me defino con esta concepción de la Función Directiva.

Conozco algunos facultativos que, con mucha probabilidad, llegarían a ser buenos directivos porque tienen “autoritas”, como el antiguo Presidente Ejecutivo del INSALUD.

Y, por ejemplo, con esta concepción prácticamente ningún CEO, Director Médico Nacional y otros altos cargos de Compañías, Mutuas o Grupos Sanitarios, podría ser Gerente de un Hospital Universitario.

Por otro lado pienso que la existencia de un Diccionario Abierto de Competencias Directivas está muy bien en el ámbito teórico, pero, en muchas ocasiones, puede ocurrir como a Ramón y Cajal cuando opositó a la Cátedra, que preguntó ¿Quién me va a examinar?. Obviamente él tenía más conocimientos que el tribunal.

Sí es buena y positiva la existencia de un cierto itinerario formativo, no limitativo, pero no considero la existencia de un título oficial (haciendo una broma “Diplomado en Jefe”).

La formación actual es individual y errática. Cada uno se forma como puede. Sería bueno unificarla y que fueran las propias escuelas las que promocionaran a sus alumnos. En esto IESE, ESADE, IE llevan haciéndolo años con éxito.

Que compitan por resultados entre ellas.

 Cualidades del directivo.

Acabo destacando las cualidades que menciona SEDISA como claves para la dirección sanitaria: liderazgo, resiliencia, integridad y ética, trabajo en equipo, comunicación, dirección y desarrollo de personas, orientación al cliente, orientación a resultados, actitud ejemplarizante.

Me gusta mucho “resiliencia”, que podríamos decir es como el “estoicismo moldeable”.

Estas son las cualidades que se enseñan en las Escuelas de Negocio para ser un buen directivo.

Pero si nos fijamos con la mayoría de ellas, se nace.

Como corolario final, agradezco a SEDISA su profesionalidad y perseverancia. Despacio pero seguro están trabajando para ordenar y mejorar nuestro Sistema Sanitario. Lo que es aún más difícil en los tiempos que corren.

Chapeau!!!!

¿Hacemos autocrítica los médicos? Un poco no viene mal. 29/08/2012

Posted by alopezdelval in RRHH.
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En este post no escribiré yo. Me limito a transcribir un post publicado el 18 de enero de 2012 desde el blog “Tribulaciones de un Cirujano” [ver link]. Una vez concedida la autorización del autor, simplemente suscribo palabra por palabra su argumentación.

Estos días en twitter ha habido una lluvia de opiniones sobre la situación de nuestro sistema sanitario y de los médicos en general. El tono de la discusión ha sido bastante oscuro y negativo. Sin duda tenemos poderosas razones para quejarnos de nuestra situación, nadie puede negarlo, es un hecho objetivo; como también lo es, que buena parte nos la hemos ganado a pulso. Esto no exculpa a la empresa ni a sus dirigentes: en absoluto, pero como decimos en esta tierra del norte -perdónenme la expresión- para quejarse hay que tener el calzoncillo-o correspondiente- limpio. Siguiendo con el tema escatológico creo que no lo tenemos presentable del todo, me explico. Durante los años de bonanza económica -con el silencio cómplice de las direcciones- algunos servicios han inflado las plantillas de los hospitales y se han inventado el trabajo. Las peonadas, los buscas sin pilas, las guardias de brazos cruzados han coexistido con otros servicios o colegas, totalmente sobrecargados, que han sido el motor de los hospitales y en los que se ha concentrado la innovación y la iniciativa. El resultado de esta convivencia de dos culturas ha producido un choque de “civilizaciones” en la que los buenos trabajadores han llevado la peor parte. Esta es una de las principales razones que explica la desunión de los médicos y crea anticuerpos preformados contra directores, gerentes y políticos metidos a redentores sanitarios.

 Las direcciones, con presupuestos extra, o tirando de endeudamiento, han permitido auténticas tropelías y abusos para conseguir llegar al paradigma del sistema sanitario: la disminución de las listas de espera, con las que se acallan las quejas del ciudadano y se conservan los votos para las próximas elecciones.

 En el boom económico los médicos públicos no tuvimos posibilidad de subirnos al carro de los beneficios fáciles pero si vimos como nuestro entorno se enriquecía. Esta frustración económica –evidente- llevó a muchos a reproducir lo que hacían otros profesionales de nivel equivalente. La salida fue apuntarse a lo que fuera para engrosar el famélico sueldo base -en Navarra 1800 euros, todo o demás son complementos- como había dinero, o lo parecía, todos contentos.

 Cuando vino Paco con la rebaja todo el mundo apuntó a los bancos, los fondos de inversión, los políticos, los especuladores de toda estirpe pero a nadie le oí decir que se equivocó pidiendo un préstamo, comprándose un coche de alta gama, un apartamento en la playa o pagando un viaje a crédito; por el contrario, hubo un clamor pidiendo ayudas y subvenciones- si la has cagado ¡asúmelo!-.

 En este país, que tan atractivo es para los extranjeros, pero que históricamente tanto les ha dolido a sus ciudadanos -El insigne bilbaíno Don Miguel de Unamuno decía:” Me duele España” Antonio Machado: “Españolito que vienes la mundo te guarde Dios…- la autocrítica no es uno de nuestros fuertes.

 ¡Colegas! No hay excusas, nos subimos al carro del despilfarro y el dinero fácil -dentro de lo que permitió el sistema sanitario-, y como en el mundo exterior, algunos se pringaron más que otros, dieron los ingresos extras como fijos y son los que ahora más se quejan. Entre tanto, los responsables políticos estaban pensando en que otro edificio construir o inaugurar, o en ampliar la cartera de servicios -alguna ruinosa campaña de prevención de dudosa eficacia médica pero sin duda mediática-. El despilfarro lo permitieron los responsables sanitarios y todavía estamos esperando sus explicaciones.

 Vienen los recortes… llegan a la sanidad, los administran los mismos que tuvieron una preclara visión de futuro, pero para ahorrar o “ajustar” hay que tener mucho más talento que para malgastar. Martin Luther King decía: “Nada en el mundo es más peligroso que la ignorancia sincera y la estupidez concienzuda”, elijan .

 Los “ajustes” se han realizado de manera indiscriminada: despido de interinos, amortización de plazas, suspensión de programas extraordinarios etc.

 Como muchos servicios estaban sobredimensionados o mal organizados han podido soportar una recorte sin mermar la actividad, pero los que lo hicieron bien; en muchos casos, han salido claramente perjudicados porque no pueden mantener ni la actividad mi mucho menos la calidad. Nuevamente -reiteradamente- se impone la lógica inversa del SNS que prima al vago y jode al trabajador.

 La calidad científico-técnica tan en boga en cualquier charla de gestión, la medicina enfocada al paciente, y otras expresiones que a los médicos nos suenan a música celestial han desaparecido del lenguaje de los gerentes tan rápido como un ictus acaba con tus recuerdos; no se te ocurra utilizar la calidad como argumento, si lo haces te miran con condescendencia y piensan: este un pardillo, se lo había creído. Hoy la calidad es, como decían los negros de las películas de Tarzán cuando presagiaban un mal augurio y salían corriendo: ¡yuyu! ¡yuyu!

 Sin sacar conclusiones y aprovechando lo bueno que tienen las crisis económicas-sí, he dicho bueno- pongámonos a trabajar con números y objetivos en común acuerdo con la dirección, enterremos: soberbia, desconfianza, autoritarismo, demagogia, estulticia, viejas recetas; y pongamos encima de la mesa: objetivos, sentido común y racionalización. Cada uno que haga su trabajo y todos respetemos el de los demás.

 Necesitamos personas con dos cosas; una visión y una dirección. Si la persona no tiene visión es sólo compañía y si tiene visión sin dirección alguna, es sólo un soñador. Si le faltan las dos cosas es un imbécil.

 Aceptemos la parte proporcional de culpa que tenemos como trabajadores sanitarios y no intentemos reproducir aquello de lo que debemos de arrepentirnos y que nos desprestigia como grupo humano y profesional. Limpiemos las cloacas.

 Digamos adiós a las peonadas, a inflar las plantillas de guardia, a inflar las revisiones en consulta para que haya programas extraordinarios, a poner en marcha una nueva técnica que sólo beneficia a las compañías del sector, a contratar interinos como esclavos, a repartir el trabajo que se paga extra pero no el del horario normal, a no cumplir el horario, a escaquearse descaradamente…. Echemos el lastre y comencemos un tiempo nuevo con la cara bien alta, con las ideas bien claras, con la visión y el camino para conseguir converger en el único punto de encuentro de todos los médicos: nuestros pacientes.

 Cuando hayamos hecho autocrítica y obremos en consecuencia con esta podremos plantar cara a nuestros dirigentes sin los flancos desprotegidos por las irregularidades y corruptelas que nos permitieron y nosotros aceptamos.

Gracias Dr. Herrera, sobre todo por la valentía fuera de la ortodoxia para publicar lo que todos sabemos y lo que todos callamos.

Auditorías de gestores 23/04/2012

Posted by alopezdelval in Evaluación de resultados, Gestión Sanitaria, Política Sanitaria.
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Este post y su título tienen como objetivo abrir un debate sobre la figura del gestor sanitario, basándome en el comentario realizado por Manuel en el post “Comenzamos despacito”, en el que preguntaba “¿Para cuando una auditoría de los gestores sanitarios?”.

Y porque su pregunta es simple pero de hondo calado lo he transformado en un post individual, con el permiso de Manuel.

Como debate inicial haces una pregunta simple pero con un hondo trasfondo, que daría para escribir algún que otro tratado, y que me resulta difícil de resumir en unos párrafos.

En primer lugar habría que matizar a qué le llamamos GESTOR SANITARIO, ¿Te refieres a las direcciones de hospitales y atención primaria?

En una organización tan compleja como la sanitaria, no hemos de olvidar que un gerente hospitalario tiene una capacidad de gestión del presupuesto asignado en torno a un 5%, y me quedo alto.

Para la RAE “gestor” es la persona que administra bienes ajenos.

Según lo dicho poco se puede administrar.

Por lo tanto, ¿quién tiene la capacidad de gestión? Bajo mi punto de vista la mayor capacidad de gestión la tienen los profesionales, pues con su labor diaria incurren en decisiones de gasto y de ellos dependen la mayoría de las conexiones clínicas de una organización sanitaria.

Dicho esto, pues me parece importante la puntualización, hemos de recordar que a finales de los años 90 hubo un importante interés por la gestión sanitaria. Resultaba alentador acudir a los famosos Congresos Nacionales de Hospitales y ver salas llenas, ponencias, debates, no sólo de “gestores”, sino con Jefaturas de Servicio y facultativos individuales.

Eran los tiempos del “Informe Abril” y del “Libro Blanco del INSALUD”, creo humildemente que fueron magníficos referentes del rumbo que entonces debió tomar la Sanidad Española (qué viejo me hago recordando batallitas).

Y después vinieron las transferencias del INSALUD al 49% de la población española…

Intentando centrar el tema de tu cuestión, Manuel, te haré un paralelismo. A mí personalmente me apasiona jugar a tenis, soy pundonoroso, luchador y tengo ciertas carencias técnicas (importantísimas carencias técnicas, para ser más preciso).

Tengo magníficas relaciones con Albert Costa, capitán de la Selección de Copa Davis (es un decir, porque desgraciadamente no lo conozco). Y Albert me selecciona para representar a España.

Y lo dicho, juego lo que puedo. Lucho, peleo, me fajo, pero tengo una sonora derrota.

¿Quién ha tenido la culpa de la derrota? Yo no, no puedo dar más.

Disparemos por elevación, el responsable suele ser el capitán, que tiene la responsabilidad, en este caso de haberme puesto a jugar sin estar preparado.

Y la verdad, por mucho que entrene no tengo las condiciones físicas, mentales y técnicas de Rafa Nadal, luego nunca llegaré a ser un buen tenista.

Con todo esto quiero decir que, en primer lugar estoy convencido que los gestores intentan SIEMPRE hacer lo mejor que ellos creen en cada momento, y que muchas de sus decisiones vienen mediatizadas por el entorno, generalmente hostil para ellos. Cuando hablo del entorno no sólo me refiero a la propia organización que dirigen, sino al entorno político, social y económico.

La organización sanitaria pública es una balanza bastante descompensada que hace difícil la acción, pues la cúpula de la pirámide es transitoria y la base de la pirámide es permanente.

Y aquí llego a un elemento importante. Dices en tu comentario “hacer una auditoría de los gestores”. Yo diría hacer una AUDITORÍA DE LA ORGANIZACIÓN, una verdadera EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS de una organización sanitaria. Algo complejo pero creo imprescindible en el Siglo XXI.

Y verás como la figura del Gestor cuenta bastante menos de lo que cabe pensar. Una Jefatura de Servicio (según cuál) tiene más poder de decisión en muchas ocasiones que un gestor.

Creo que la figura del Jefe de Servicio es uno de los elementos clave, por acción u omisión, de una organización sanitaria.

Porque los Jefes de Servicio son gestores, no nos olvidemos, o deberían serlo. Y ahí viene la pregunta que lanzo, Jefe de Servicio debe ser ¿El mejor clínico?, ¿El mejor administrador de un grupo humano complejo?

Y por último, en los gestores sanitarios creo que existe el mismo porcentaje de personas buenas, malas o regulares que en la población normal.