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Propuestas de la Subcomisión para el análisis de los problemas estructurales del Sistema Sanitario 01/12/2013

Posted by alopezdelval in Sistemas de Salud.
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En este post transcribo las 27 propuestas de la Subcomisión para el análisis de los problemas estructurales del Sistema Sanitario y de las principales reformas que deben acometerse para garantizar su sostenibilidad (documento completo aquí).

Los miembros de la Subcomisión parece que han leído mi Blog… (modesto que soy).

Esperemos que no duerman el sueño de los justos, como el Informe Abril.

V. PROPUESTAS DE LA SUBCOMISIÓN PARA EL ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS ESTRUCTURALES DEL SISTEMA SANITARIO Y DE LAS PRINCIPALES REFORMAS QUE DEBEN ACOMETERSE PARA GARANTIZAR SU SOSTENIBILIDAD

Partiendo de las carencias expuestas por los comparecientes y las Comunidades Autónomas en la Subcomisión para el análisis de los problemas estructurales del sistema sanitario y de las principales reformas que deben acometerse para garantizar su sostenibilidad, serían propuestas con las que renovar y poner al día el Sistema Nacional de Salud (SNS) para mejorar su situación actual y favorecer un futuro estable, las siguientes:

1. La consolidación, el desarrollo, la sostenibilidad y la calidad del Sistema Nacional de Salud requieren un Pacto de Estado con todos los agentes del sector que evite la confrontación partidista y revitalice consensos políticos, profesionales y sociales en torno a la Sanidad como principal pilar del Estado del Bienestar.

2. La Ley General de Sanidad y demás disposiciones legislativas de desarrollo han de ser la base sobre la que modernizar y consolidar un modelo de SNS que garantice plenamente un asistencia sanitaria pública, gratuita, cohesionada, universal, equitativa, de calidad, financiada mediante impuestos, gestionada conforme a lo establecido en la Ley General de Sanidad, y capaz de adaptarse a los desafíos demográficos, asistenciales, tecnológicos, y financieros presentes y futuros.

3. Fortalecer la cohesión territorial en la aplicación de las competencias que en materia de Sanidad corresponde desarrollar a las diferentes administraciones para aplicar de manera coordinada medidas de eficiencia y de buenas prácticas, tanto en el ámbito de la gestión económica, como en todo lo relativo a la prestación asistencial.

4. Garantizar, desde el diálogo positivo y los acuerdos ya alcanzados con el Ministerio de Sanidad, las condiciones básicas de los profesionales que sean competencia del Estado según la legislación vigente.

5. Favorecer que el profesional gane protagonismo, reconocimiento y autonomía en la gestión clínica en un marco de eficiencia por la sostenibilidad.

6. Actualizar el modelo formativo de los profesionales, desde una nueva troncalidad y el incremento de los conocimientos en Medicina Interna, la gestión de recursos y la coordinación sociosanitaria, de modo que se incremente la polivalencia y la capacidad resolutiva de los profesionales que tanto se requiere actualmente.

7. Promover una gestión y una planificación eficaces de los recursos humanos partiendo del registro nacional de profesionales, al tiempo que se equiparan las diferentes categorías existentes en el SNS, se redefinen las competencias de cada profesión, y se asumen como sanitarias nuevas profesiones.

8. Incluir variables en las retribuciones de los profesionales en función de lo que se es, se hace y los resultados que se obtienen, midiendo productividad, índices de satisfacción y calidad del servicio prestado.

9. Definir un nuevo modelo de financiación estable, suficiente, respetuoso con el principio de estabilidad presupuestaria, y coherente con la cohesión territorial, la igualdad y la equidad en el acceso a las prestaciones.

10. Impulsar, sobre una cápita adecuada, las reformas en las políticas presupuestarias de las Comunidades Autónomas para que sus presupuestos garanticen un gasto sanitario por ciudadano adecuado a la cartera de servicios.

11. Aumentar los recursos teniendo en cuenta la disponibilidad real de los mismos y evitar descensos bruscos en las asignaciones que reduzcan la provisión de servicios por debajo de los estándares de calidad, pues tan importante como aumentar los recursos disponibles es favorecer la estabilidad de la financiación.

12. Garantizar el pago a proveedores, controlar las inversiones desde el principio de la efectividad con indicadores de medición, y contar con la Sanidad como un aportador en positivo a la balanza económica del país, que además genera puestos de trabajo de calidad.

13. Agilizar la compensación económica por atención a pacientes entre Comunidades Autónomas, establecer un sistema eficaz de facturación a terceros nacional e internacional, y planificar la asistencia limítrofe y de alta especialización.

14. El Sistema Nacional de Salud debe ser gestionado y planificado desde un nuevo modelo de gobernanza más ejecutiva, eficaz y solidaria que busque la eficiencia y la rendición de cuentas desde la cooperación entre administraciones.

15. Promover la calidad asistencial orientando el SNS hacia las necesidades del paciente, desde una gestión ágil y sujeta a un análisis continuado de resultados en salud.

16. Desarrollar la colaboración con la iniciativa privada en función de lo establecido en la Ley General de Sanidad y en la normativa posterior, siempre procurando la optimización de los recursos propios del sistema público.

17. Coordinar los servicios sanitarios y sociales para ofrecer una asistencia integral, continuada, humanizada, personalizada y sostenible, especialmente en procesos asistenciales complejos y de larga duración. Se debieran tomar como referentes, experiencias de éxito desarrolladas en las Comunidades Autónomas, así como las propuestas contenidas en el Libro Blanco de la Coordinación Sociosanitaria que el Ministerio de Sanidad y las propias Comunidades Autónomas elaboraron en diciembre de 2011.

18. Potenciar la capacidad resolutiva de la atención primaria, incrementar el protagonismo asistencial de los servicios de Medicina Interna, y actualizar la organización y la estructura del sistema desde la coordinación sociosanitaria integral para garantizar una respuesta asistencial adecuada a las enfermedades más prevalentes, y en especial a las patologías crónicas y relacionadas con la salud mental.

19. Promover el desarrollo de la Ley General de Salud Pública para potenciar la promoción de la salud y la prevención de la enfermedad, haciendo que el paciente, en torno al cual ha de desarrollarse todas las políticas en el sistema sanitario, se implique activamente en su autocuidado desde la infancia.

20. Impulsar la investigación, el desarrollo y la innovación en el ámbito sanitario desde el trabajo conjunto de los organismos públicos de investigación, las universidades y la iniciativa privada.

21. Fomentar el acceso equitativo de los ciudadanos a las innovaciones, con independencia del lugar en el que residan.

22. La calidad de la asistencia y la seguridad de los pacientes debe ser la base de la acreditación de los centros y las instituciones sanitarias.

23. Desarrollar un sistema de evaluación de tecnologías y prestaciones sobre el que definir la cobertura asistencial. En este sentido, hay que desarrollar la estructura y el trabajo desempeñado por la Red Española de Agencias de Evaluación de Tecnologías y Prestaciones Sanitarias en la línea del National Institute for Health and Care Excellence (NICE) británico.

24. Establecer, desde la transparencia, indicadores de salud centrados en la calidad, la equidad y la continuidad asistenciales, y en la seguridad del paciente. Los indicadores deben aplicarse a cada servicio de cada centro asistencial, y la información debe ampliarse y actualizarse periódicamente, y hacerse pública conforme a lo establecido en la Ley de Protección de Datos y en la legislación sanitaria de carácter general.

25. Implementar un sistema de información interoperable con el que obtener la evidencia suficiente para tomar decisiones y garantizar los derechos y la seguridad del paciente.

26. Impulsar la interoperabilidad en todo el sistema sanitario de la tarjeta sanitaria individual, la receta y la historia clínica electrónicas.

27. Crear una Comisión de Seguimiento y Evaluación de los Acuerdos del Pacto de Estado por la Sanidad en el Congreso de los Diputados, que vele, a imagen de la Comisión de Seguimiento y Evaluación de los Acuerdos del Pacto de Toledo, por el cumplimiento de las medidas consensuadas por el ministerio de referencia en el ámbito sanitario con los profesionales, las Comunidades Autónomas, y los partidos políticos en favor de la calidad, la seguridad, la eficiencia, la equidad y la solvencia del sistema sanitario. La citada comisión deberá convocar periódicamente a los agentes sociales, económicos y profesionales para conocer el contenido y el alcance de los acuerdos que se formulen para fortalecer el derecho a la protección de la salud y mejorar el funcionamiento del sistema sanitario en su conjunto.

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Premio SEDISA 2013 16/11/2013

Posted by alopezdelval in Sistemas de Salud.
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1er premio sedisa 2013Este post es solo para agradecer las felicitaciones que estoy recibiendo y, de paso, para volver a publicar el artículo “Los actores del Sistema Nacional de Salud en España“, que ha sido premiado en las VI Jornadas Nacionales de Sedisa como el mejor artículo publicado en la revista SEDISA SIGLO XXI.

Y de paso agradezco especialmente a mi amigo Carlos Arenas, firmante también del artículo,  que diera el impulso final para su envío a la revista.

Lo dicho, gracias a todos y un abrazote.

La profesionalización de los Directivos Sanitarios 14/10/2012

Posted by alopezdelval in Función directiva.
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 Hoy haré unos comentarios sobre el documento “La profesionalización de los Directivos de la Salud”, confeccionado por la Sociedad Española de Directivos de la Salud (SEDISA) con la colaboración de TEA – CEGOS [ver link].

En primer lugar creo debe ser suficientemente ponderada la labor que Sedisa está llevando a cabo en estos últimos años en favor, no sólo del entendimiento y comprensión de la Gestión Sanitaria, sino sus múltiples colaboraciones con el Sistema Sanitario en todos los aspectos referentes al mismo. La Sociedad se ha rodeado de un elenco de profesionales de primer nivel, extraordinarios conocedores del medio, de reconocido prestigio, que han dado un impulso definitivo a la profesión y al sector.

Y una labor que está desarrollando SEDISA con ahínco y seriedad es el dotar de un “marco” a la gestión sanitaria, por encima del actualmente existente.

Y es especialmente relevante por la situación sobrevenida desde principios de los 2000, donde se “centrifugó” el Sistema Sanitario con las masivas transferencias al extinto territorio INSALUD.

Aún recuerdo con cierta melancolía cuando, en los años 1996 a 2000 hubo una “explosión” de interés por la gestión sanitaria, que se difundió por casi la totalidad de las organizaciones sanitarias, principalmente el INSALUD.

Fueron tiempos en los que masivamente, facultativos, enfermeras, jefaturas, de la sanidad pública y privada (algo muy relevante), se lanzaron a realizar por cuenta propia (algo aún más relevante) cursos y másteres de gestión sanitaria, que obviamente crecieron exponencialmente debido a la demanda.

Fueron momentos de liderazgo, franco liderazgo sanitario, probablemente el único que ha habido en la etapa democrática, si exceptuamos puntualmente algún consejero en alguno de nuestros 17 países llamados Comunidades Autónomas.

Y este liderazgo provenía fundamentalmente de la “autoritas” del entonces Presidente Ejecutivo del INSALUD, que no era médico, pero que supo rodearse a su vez de profesionales de primer nivel que conocían la meso y la microgestión.

Recuerdo como, en algún viaje que realicé a Barcelona en esos años, oí por primera vez desde Cataluña lo de “España nos roba”. Qué curioso casi 15 años después que sea el leit motiv de una posible secesión. El motivo por el que se consideraba que España metía mano a la cartera de Cataluña era porque la financiación sanitaria de las CCAA transferidas estaba referida a la del INSALUD, el 49% de la asistencia estatal. Y en ese tiempo se consiguieron desviaciones presupuestarias mínimas en el INSALUD (alrededor del 3%), cifras que ni antes ni después se han alcanzado, pero Cataluña tenía desviaciones del 12%, con lo cual había un sentimiento de subfinanciación.

Y lo dicho en estos párrafos anteriores es relevante para expresar mis opiniones, o más bien reflexiones, sobre el documento de SEDISA.

Es un primer abordaje muy serio y profundo de un problema arrastrado desde hace muchos años. El documento es muy sensible y coincido con él en casi todos los aspectos.

Sin embargo me preocupan otros.

Sector privado.

Me preocupa en este documento la escasa presencia del sector privado en la consideración de directivos, creo que se menciona exclusivamente en una ocasión.

Y por supuesto no puedo estar de acuerdo con frases como el párrafo que indica que un directivo de gestión pública “necesita una mayor capacidad de reflexión y pensamiento que un directivo mercantil”.

Cuando menos contrasta con, por ejemplo, el nuevo Modelo de Gestión Compartida de la Comunidad Valenciana (bueno, si se consigue desarrollar), en el que expresamente se indica que se dotará a los directivos de conocimientos empresariales.

Otro asunto es que todos somos directivos mercantiles, pues trabajamos por dinero. Quiero creer que ha sido un lapsus léxico que debería haberse escrito como “directivo de una mercantil”.

Aun así, y por mi experiencia personal, aun siendo ámbitos bien distintos, puedo asegurar que el directivo de una mercantil las “pasa canutas”, y que desde luego no solo tiene que tener capacidad de reflexión y de pensamiento, sino una imaginación desbordante en ocasiones para conseguir los objetivos marcados. Mucho más que en una organización pública.

Y el hecho es que, después de la Centrifugación del INSALUD, época en la que había muchos “pesos pesados” de la gestión sanitaria, en su inmensa mayoría estos se fueron al sector privado donde han desarrollado muy interesantes carreras profesionales.

No hay que olvidar que el sector privado es el 30% de la asistencia que se presta en España, y que tiene multitud de entidades e instituciones: Compañías, Mutuas, Grupos Hospitalarios, a su vez con multitud de puestos directivos altos o medios, que también deben decir algo en este sentido, además de aprovecharse de los contenidos del proyecto.

 Otros tipos de directivos.

Un Centro Sanitario funciona eficientemente si sus mandos intermedios lo hacen. Esto es también gestión sanitaria, y mucha.

Quizá es prematuro, pues es un Resumen Ejecutivo posiblemente inicial, pero no hay que olvidar a Direcciones, Subdirecciones y Jefaturas en el sector público y en el privado.

Creo una obligación intentar “enganchar” a estos profesionales a la Gestión Sanitaria.

 Intrusismo profesional

Cuando se comenta que “algunas designaciones de gestores sanitarios pueden tratarse de intrusismo profesional promovido por las autoridades sanitarias encargadas de la elección”,  creo no es afortunada.

Los responsables políticos son los responsables de los gestores, no al revés. Si un gestor no es considerado como óptimo la culpa no es del gestor, sino de quien lo pone. Pero por otro lado a la hora de elegir todos tendemos a acudir a personas con las que tenemos confianza personal.

El resto es sentido común, pues además de confianza personal tienes que tener las capacidades para el puesto.

En la Sanidad Privada, a un CEO no creo que nadie le acuse de intrusismo profesional por designar a un responsable, pues no tiene sentido. En el caso de la administración el responsable político es el CEO.

Pero en ambas habría que rendir cuentas después, el problema es que en la administración las cuentas que se rinden son políticas, por lo menos así ha sido hasta ahora.

Y con esto no indico que esté de acuerdo con el actual mecanismo de nombramientos, pero sí con aplicar el sentido común.

 Registro de profesionales

En época del INSALUD creo que ya hubo un Registro Centralizado de Directivos, con su CV. Pienso que se recurrió escasamente a él excepto para puestos de segundo nivel como subdirector o director médico o de enfermería de hospitales comarcales.

Si esto ocurrió con un territorio como el INSALUD, con territorios pequeñitos en las CCAA pesará mucho más el concepto de “confianza”.

 Carrera profesional y emolumentos.

Es obvio que parte de la desafección que hay en estos momentos a dar el paso para trabajar en la Sanidad Pública como directivo son los emolumentos. En la Sanidad Privada se retribuye algo mejor.

Si los gestores públicos tienen que rendir cuentas objetivas (no políticas, que son las que se han rendido muchas veces en los últimos años), tienen que tener una consideración salarial suficiente para su puesto.

Sin embargo, creo difícil hablar de carrera profesional pautada para los directivos, y mucho menos una “trayectoria profesional” de 3+3 años como se sugiere (3 años en un hospital comarcal, 3 años en un hospital nivel 2) antes de llegar a un hospital de nivel 3 (universitario).

Y lo expreso porque creo que la Dirección de Organizaciones no es una ciencia, y se parece más a un arte. A tener cualidades.

Yo puedo prepararme exhaustivamente, y entrenar mucho, pero nunca jugaré en primera división pues no tengo cualidades para jugar al fútbol.

Me suena como si a Lionel Messi se le dice que para jugar en el primer equipo tienes que pasar 3 años en el Barcelona C y 3 en el Barcelona B, y después ya en primera.

Me remito a mi post publicado el 8 de julio de 2012 sobre la Función Directiva: POSDCORB  [ver link] en el que el Dr. Gutiérrez habla de la creatividad y la intuición por encima del proceso racional y analítico.

Será que soy anárquico e iconoclasta, pero me defino con esta concepción de la Función Directiva.

Conozco algunos facultativos que, con mucha probabilidad, llegarían a ser buenos directivos porque tienen “autoritas”, como el antiguo Presidente Ejecutivo del INSALUD.

Y, por ejemplo, con esta concepción prácticamente ningún CEO, Director Médico Nacional y otros altos cargos de Compañías, Mutuas o Grupos Sanitarios, podría ser Gerente de un Hospital Universitario.

Por otro lado pienso que la existencia de un Diccionario Abierto de Competencias Directivas está muy bien en el ámbito teórico, pero, en muchas ocasiones, puede ocurrir como a Ramón y Cajal cuando opositó a la Cátedra, que preguntó ¿Quién me va a examinar?. Obviamente él tenía más conocimientos que el tribunal.

Sí es buena y positiva la existencia de un cierto itinerario formativo, no limitativo, pero no considero la existencia de un título oficial (haciendo una broma “Diplomado en Jefe”).

La formación actual es individual y errática. Cada uno se forma como puede. Sería bueno unificarla y que fueran las propias escuelas las que promocionaran a sus alumnos. En esto IESE, ESADE, IE llevan haciéndolo años con éxito.

Que compitan por resultados entre ellas.

 Cualidades del directivo.

Acabo destacando las cualidades que menciona SEDISA como claves para la dirección sanitaria: liderazgo, resiliencia, integridad y ética, trabajo en equipo, comunicación, dirección y desarrollo de personas, orientación al cliente, orientación a resultados, actitud ejemplarizante.

Me gusta mucho “resiliencia”, que podríamos decir es como el “estoicismo moldeable”.

Estas son las cualidades que se enseñan en las Escuelas de Negocio para ser un buen directivo.

Pero si nos fijamos con la mayoría de ellas, se nace.

Como corolario final, agradezco a SEDISA su profesionalidad y perseverancia. Despacio pero seguro están trabajando para ordenar y mejorar nuestro Sistema Sanitario. Lo que es aún más difícil en los tiempos que corren.

Chapeau!!!!

¿Hacemos autocrítica los médicos? Un poco no viene mal. 29/08/2012

Posted by alopezdelval in RRHH.
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En este post no escribiré yo. Me limito a transcribir un post publicado el 18 de enero de 2012 desde el blog “Tribulaciones de un Cirujano” [ver link]. Una vez concedida la autorización del autor, simplemente suscribo palabra por palabra su argumentación.

Estos días en twitter ha habido una lluvia de opiniones sobre la situación de nuestro sistema sanitario y de los médicos en general. El tono de la discusión ha sido bastante oscuro y negativo. Sin duda tenemos poderosas razones para quejarnos de nuestra situación, nadie puede negarlo, es un hecho objetivo; como también lo es, que buena parte nos la hemos ganado a pulso. Esto no exculpa a la empresa ni a sus dirigentes: en absoluto, pero como decimos en esta tierra del norte -perdónenme la expresión- para quejarse hay que tener el calzoncillo-o correspondiente- limpio. Siguiendo con el tema escatológico creo que no lo tenemos presentable del todo, me explico. Durante los años de bonanza económica -con el silencio cómplice de las direcciones- algunos servicios han inflado las plantillas de los hospitales y se han inventado el trabajo. Las peonadas, los buscas sin pilas, las guardias de brazos cruzados han coexistido con otros servicios o colegas, totalmente sobrecargados, que han sido el motor de los hospitales y en los que se ha concentrado la innovación y la iniciativa. El resultado de esta convivencia de dos culturas ha producido un choque de “civilizaciones” en la que los buenos trabajadores han llevado la peor parte. Esta es una de las principales razones que explica la desunión de los médicos y crea anticuerpos preformados contra directores, gerentes y políticos metidos a redentores sanitarios.

 Las direcciones, con presupuestos extra, o tirando de endeudamiento, han permitido auténticas tropelías y abusos para conseguir llegar al paradigma del sistema sanitario: la disminución de las listas de espera, con las que se acallan las quejas del ciudadano y se conservan los votos para las próximas elecciones.

 En el boom económico los médicos públicos no tuvimos posibilidad de subirnos al carro de los beneficios fáciles pero si vimos como nuestro entorno se enriquecía. Esta frustración económica –evidente- llevó a muchos a reproducir lo que hacían otros profesionales de nivel equivalente. La salida fue apuntarse a lo que fuera para engrosar el famélico sueldo base -en Navarra 1800 euros, todo o demás son complementos- como había dinero, o lo parecía, todos contentos.

 Cuando vino Paco con la rebaja todo el mundo apuntó a los bancos, los fondos de inversión, los políticos, los especuladores de toda estirpe pero a nadie le oí decir que se equivocó pidiendo un préstamo, comprándose un coche de alta gama, un apartamento en la playa o pagando un viaje a crédito; por el contrario, hubo un clamor pidiendo ayudas y subvenciones- si la has cagado ¡asúmelo!-.

 En este país, que tan atractivo es para los extranjeros, pero que históricamente tanto les ha dolido a sus ciudadanos -El insigne bilbaíno Don Miguel de Unamuno decía:” Me duele España” Antonio Machado: “Españolito que vienes la mundo te guarde Dios…- la autocrítica no es uno de nuestros fuertes.

 ¡Colegas! No hay excusas, nos subimos al carro del despilfarro y el dinero fácil -dentro de lo que permitió el sistema sanitario-, y como en el mundo exterior, algunos se pringaron más que otros, dieron los ingresos extras como fijos y son los que ahora más se quejan. Entre tanto, los responsables políticos estaban pensando en que otro edificio construir o inaugurar, o en ampliar la cartera de servicios -alguna ruinosa campaña de prevención de dudosa eficacia médica pero sin duda mediática-. El despilfarro lo permitieron los responsables sanitarios y todavía estamos esperando sus explicaciones.

 Vienen los recortes… llegan a la sanidad, los administran los mismos que tuvieron una preclara visión de futuro, pero para ahorrar o “ajustar” hay que tener mucho más talento que para malgastar. Martin Luther King decía: “Nada en el mundo es más peligroso que la ignorancia sincera y la estupidez concienzuda”, elijan .

 Los “ajustes” se han realizado de manera indiscriminada: despido de interinos, amortización de plazas, suspensión de programas extraordinarios etc.

 Como muchos servicios estaban sobredimensionados o mal organizados han podido soportar una recorte sin mermar la actividad, pero los que lo hicieron bien; en muchos casos, han salido claramente perjudicados porque no pueden mantener ni la actividad mi mucho menos la calidad. Nuevamente -reiteradamente- se impone la lógica inversa del SNS que prima al vago y jode al trabajador.

 La calidad científico-técnica tan en boga en cualquier charla de gestión, la medicina enfocada al paciente, y otras expresiones que a los médicos nos suenan a música celestial han desaparecido del lenguaje de los gerentes tan rápido como un ictus acaba con tus recuerdos; no se te ocurra utilizar la calidad como argumento, si lo haces te miran con condescendencia y piensan: este un pardillo, se lo había creído. Hoy la calidad es, como decían los negros de las películas de Tarzán cuando presagiaban un mal augurio y salían corriendo: ¡yuyu! ¡yuyu!

 Sin sacar conclusiones y aprovechando lo bueno que tienen las crisis económicas-sí, he dicho bueno- pongámonos a trabajar con números y objetivos en común acuerdo con la dirección, enterremos: soberbia, desconfianza, autoritarismo, demagogia, estulticia, viejas recetas; y pongamos encima de la mesa: objetivos, sentido común y racionalización. Cada uno que haga su trabajo y todos respetemos el de los demás.

 Necesitamos personas con dos cosas; una visión y una dirección. Si la persona no tiene visión es sólo compañía y si tiene visión sin dirección alguna, es sólo un soñador. Si le faltan las dos cosas es un imbécil.

 Aceptemos la parte proporcional de culpa que tenemos como trabajadores sanitarios y no intentemos reproducir aquello de lo que debemos de arrepentirnos y que nos desprestigia como grupo humano y profesional. Limpiemos las cloacas.

 Digamos adiós a las peonadas, a inflar las plantillas de guardia, a inflar las revisiones en consulta para que haya programas extraordinarios, a poner en marcha una nueva técnica que sólo beneficia a las compañías del sector, a contratar interinos como esclavos, a repartir el trabajo que se paga extra pero no el del horario normal, a no cumplir el horario, a escaquearse descaradamente…. Echemos el lastre y comencemos un tiempo nuevo con la cara bien alta, con las ideas bien claras, con la visión y el camino para conseguir converger en el único punto de encuentro de todos los médicos: nuestros pacientes.

 Cuando hayamos hecho autocrítica y obremos en consecuencia con esta podremos plantar cara a nuestros dirigentes sin los flancos desprotegidos por las irregularidades y corruptelas que nos permitieron y nosotros aceptamos.

Gracias Dr. Herrera, sobre todo por la valentía fuera de la ortodoxia para publicar lo que todos sabemos y lo que todos callamos.

Un poco de autobombo… 13/07/2012

Posted by alopezdelval in Sistemas de Salud.
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La Sociedad Española de Directivos de la Salud ha publicado el artículo Los Actores del Sistema Nacional de Salud en España, elaborado entre los Drs. Arenas Díaz y López del Val, en la revista Sedisa Siglo XXI, número 25 de julio de 2012.

Está disponible en el enlace original [ver link] o en PDF [ver link].

Gracias a Sedisa por su difusión.

Los actores del Sistema: La Institución Productora (V) 30/05/2012

Posted by alopezdelval in Sistemas de Salud.
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Quinto y penúltimo. Ahora los provisores.

Los provisores son las Gerencias de Atención Primaria, o los Hospitales, o las Áreas de Salud, o como queramos llamarlo, pues aquí también encontramos un interesante mosaico en España.

Los dos pilares sobre los que pivota gran parte de la asistencia: La Ley del Estatuto Básico del Empleado Público y la Ley de Presupuestos, están absolutamente en las antípodas de una gestión ágil y eficiente, que es exactamente como hay que gestionar los centros sanitarios. Estas normativas merman la eficiencia en muchos de los aspectos de la gestión de los RRHH, provisión, compra de servicios y posibilidades de financiación.

Lo primero que hay que conocer es la poca capacidad de gestión que un responsable (generalmente “el gerente”) tiene a nivel presupuestario. A nivel hospitalario aproximadamente el 60 o 65% son nóminas (RRHH en general), el 30-35% suministros, el 6-8% mantenimientos. Queda poco margen pues la mayoría de los gastos están ya comprometidos y queda poca capacidad para inversiones y para renovaciones tecnológicas en presupuestos históricos.

La gestión suele ser por asuntos urgentes. Suelo utilizar la frase de que se “corre delante del toro”, no detrás. Y como consecuencia de estos factores:

  • La  Atención Primaria es ahora un intermediario, que no acaba de arrancar en la resolución de los problemas de salud, continuando la derivación a los servicios de urgencia hospitalarios ante las listas de espera de Atención Especializada.
  • La burocratización de la Atención Primaria es un verdadero lastre y supone la utilización de recursos de alto valor añadido en labores no asistenciales.
  • La organización de los Centros de Salud es ineficiente. Sería deseable la adaptación de los RRHH a las necesidades reales, y posiblemente falten algunos recursos y sobren otros, pero vienen determinados por las “plantillas”, modelo obsoleto e ineficaz para la gestión.
  • La dirección de los Centros de Salud debe profesionalizarse y retribuirse por resultados.
  • Llevamos 30 años hablando de la famosa “coordinación” entre niveles, y seguimos igual.
  • En los Hospitales y Centros de Salud hay que replantear la figura de los mandos intermedios. Los mandos intermedios deberían ser el eje principal sobre el que pivote la organización. Hay que replantear severamente esta figura, su modo de acceso y los méritos para ello.
  • La obsoleta estructura por direcciones igualitarias (Médica, Enfermería, Gestión) debería desaparecer. Deben construirse PROCESOS y trabajar toda la organización para ellos. La cadena de mando está alrededor de los mismos. Esto último es verdaderamente complejo de articular y requiere un fuerte cambio de mentalidad por parte de la organización.
  • Hay que potenciar las Unidades de Calidad como controller de la organización. Excepto alguna excepción, actualmente las Unidades de Calidad que existen son una incógnita.
  • En hospitales, son muy raras las compras centralizadas. En los procesos de compras la opinión, subjetiva u objetiva, de los responsables de servicio suele ser determinante.
  • Es totalmente imposible atraer el talento. La obsoleta dependencia de la visión funcionarial de las “plantillas” hace que las condiciones de trabajo sean igual para todos.
  • El absentismo en el sector sanitario es totalmente desmesurado respecto a la economía tradicional, y se realizan escasas acciones de control de dicho absentismo.
  • La propia empresa pública genera incentivos perversos (o generaba), como la actividad extraordinaria de tarde (vulgarmente llamada peonada). Aunque no lo pretendiera esta actividad desincentiva el esfuerzo. Sería verdaderamente interesante hacer un análisis riguroso de la casuística entre las jornadas de mañana y tarde, el porcentaje de pacientes no intervenidos y el tiempo de quirófano utilizado.
  • Los Centros Sanitarios Públicos tienen un problema de autoridad. ¿Se puede mantener una organización compleja en la que quienes tienen la autoridad y mando son personas interinas, a veces no reconocidas o no respetadas, y con unos emolumentos muy por debajo de su responsabilidad? Y frente a ello una organización cuyo personal es inamovible. A los directivos les falta retribución y autoridad, y a veces preparación.
  • Cuestión básica es la de los Mandos Intermedios. Su capacitación, modo y requisitos para el acceso y medición del desempeño son un elemento clave para el buen funcionamiento de la organización.
  • Y los Sistemas de Información ¿Se puede mantener una organización en la que sólo se miden los productos intermedios pero no los resultados finales? ¿En la que no se conocen los resultados de cada unidad de producción que imposibilita la comparabilidad?
  • Y los Servicios Generales. Quizá sería lógico que estos servicios sean prestados por empresas especializadas, y que todos los esfuerzos de la Organización vayan a la prestación de los servicios sanitarios.

Es por tanto necesario un cambio de la política de RRHH. El asunto es quien la ejecuta, pues será difícil que la propia función púbica tome medidas contra sí misma. Hablamos de organizaciones compuestas por profesionales de alto valor añadido, en la que cada una de sus acciones lleva aparejada una repercusión económica (gasto) y una repercusión para otras unidades de Sistema.

El modelo es obsoleto, burocrático, despersonalizado, donde las ineficiencias se toman como algo endémico, normal, siendo el resultado de múltiples interacciones de factores.

Con respecto a la Coordinación entre niveles, opino que nunca será óptima mientras no existan elementos tangibles que lo faciliten. En este sentido el profesional de Atención Primaria deberá tener la autonomía para derivar a uno u otro especialista. Esto es, deberá tener la “llave”, y derivará en función de la confianza y grado de implicación con el especialista. Y por supuesto, los pacientes llevan consigo un “cheque económico” que repercutirá en aquellos especialistas más demandados, los cuáles deberían tener una importante cuantía de su salario en variable.

Los grandes hospitales, ingobernables, deben ser “troceados” en Unidades más pequeñas, por ejemplo en Unidades de Gestión Clínica. Estas Unidades deberán tener al mejor gestor disponible al frente de cada una, su personal y su presupuesto.

Debe haber una repercusión de las desviaciones, positivas o negativas, del resultado de los hospitales en toda la organización como factor motivador. Las ineficiencias son de todos, no solo de una Unidad o Servicio.

No hay que tener miedo a explorar otros modelos, más basados en la gestión empresarial y, evidentemente, dotar a los Centros Sanitarios de autonomía.